Mitä työyhteisöissä oikeastaan tapahtuu?

Sosiaalipedagoginen katse työyhteisöön

Kaivoin hiljattain esiin vanhan työnohjaajaopintojeni prosessipäiväkirjan. Sen ensimmäinen merkintä on vuodelta 2007.

Ensimmäiselle sivulle olen kirjoittanut kysymyksiä siitä, mitä työnohjaus minulle merkitsee ja millaiseksi työnohjaajaksi haluan kasvaa. Siellä ovat jo läsnä dialogi, vuorovaikutus, ryhmä, perustehtävä, johtajuus, vastuu ja aito kohtaaminen. Samat teemat kulkevat läpi koko prosessipäiväkirjan.

Oli aika pysäyttävää huomata, että lähes kaksikymmentä vuotta myöhemmin kysyn edelleen monia samoja kysymyksiä.

Ajattelu on vuosien aikana muuttunut ja syventynyt. Kokemusta, koulutusta ja erilaisia viitekehyksiä on tullut paljon lisää. Silti jokin ammatillisessa ytimessäni näyttää säilyneen hyvin tunnistettavana.

Mistä kaikki alkoi?

Päädyin ensimmäisen kerran lähiesihenkilöksi varsin nuorena, vähän yli parikymppisenä. En ollut suunnitellut johtamisuraa enkä varsinaisesti edes tavoitellut tehtävää. Tilanne taisi olla enemmänkin se, ettei kukaan muu halunnut – ja minä sanoin, että voin ottaa sen.

Kokemusta minulla ei juuri ollut. Opin tekemällä, välillä varmasti kantapäänkin kautta. Se oli melkoinen korkeakoulu työyhteisöihin, ihmisiin ja johtamiseen.

Samalla tapahtui jotain, mikä on vaikuttanut koko myöhempään työuraani: kiinnostuin työyhteisöistä ja niiden ilmiöistä.

Miksi yhdessä työyhteisössä voidaan hyvin ja toisessa ei? Miksi jokin ryhmä toimii ja toinen ajautuu jatkuvasti ristiriitoihin? Mitä tapahtuu silloin, kun perustehtävä alkaa hämärtyä? Mikä merkitys on rakenteilla, johtamisella, tunteilla ja ihmisten välisellä vuorovaikutuksella?

Nämä kysymykset veivät minut aikanaan työnohjaajakoulutukseen. Valmistuin vuonna 2009 sosiaalipedagogiseksi työnohjaajaksi ja työyhteisöjen kehittäjäksi.

Sosiaalipedagogiikasta tuli minulle paljon enemmän kuin koulutuksessa opittu viitekehys. Siitä tuli tapa katsoa ihmisiä, ryhmiä, työyhteisöjä ja niiden ilmiöitä.

Prosessipäiväkirjani työnohjaajaopinnoista n. 20 vuotta sitten. Edelleen samojen kysymysten äärellä.

Perustehtävä, rakenteet, tunteet ja vuorovaikutus

Sosiaalipedagoginen kolmio työyhteisöissä - perustehtävä, rakenteet, tunneilmasto ja johtaminen.

Yksi tapa hahmottaa työyhteisöä on minulle sosiaalipedagoginen kolmio.

Kolmion kärjessä on perustehtävä. Toisessa kulmassa ovat rakenteet ja toisessa tunteet ja vuorovaikutus. Keskellä on johtajuus, joka kannattelee kokonaisuutta.

Mallin yksinkertaisuus vie olennaisten kysymysten äärelle:

Mitä varten olemme täällä?

Millaisissa rakenteissa työtä tehdään?

Mitä ihmisten välillä tapahtuu?

Miten johtajuus kannattelee tätä kokonaisuutta?

Perustehtävä – miksi olemme täällä?

Perustehtävä on työyhteisön olemassaolon lähtökohta. Sitä on hyvä pohtia joka kerta, kun saapuu työpaikalle.

Mitä varten tämä organisaatio, yksikkö tai työryhmä on olemassa? Mitä meidän pitäisi saada aikaan? Ketä varten tätä työtä tehdään? Kuka määrittelee perustehtävän?

Työyhteisön ilmiöitä on tärkeää tarkastella suhteessa perustehtävään. Konfliktit, tunteet, johtaminen tai rakenteet eivät ole irrallisia asioita. Olennaista on se, miten ne vaikuttavat perustehtävän toteutumiseen.

Perustehtävä saattaa kuulostaa itsestään selvältä. Käytännössä se ei aina ole sitä.

Työyhteisö voi käyttää valtavasti energiaa asioihin, jotka vievät sitä kauemmaksi siitä, mitä varten se on olemassa. Silloin yksi tärkeimmistä kysymyksistä voi olla hyvin yksinkertainen:

Mitä varten me olemme täällä?

Rakenteet kannattelevat työtä

Rakenteilla tarkoitan paljon muutakin kuin organisaatiokaaviota tai sitä, kuka toimii kenenkin esihenkilönä.

Rakenteita ovat kaikki ne sovitut ja riittävän ennakoitavat käytännöt, joiden varassa arjen työ tapahtuu.

Niihin kuuluvat roolit, vastuut ja työnjako. Työaikarakenteet määrittävät, milloin tullaan töihin, milloin lähdetään, miten tauot järjestetään ja miten lomille tai vapaille pääsee irriuttautumaan työstä. Palaverirakenteet kertovat, missä asioita käsitellään, keiden kanssa ja kuinka usein. Tiedonkulun rakenteet määrittävät, miten olennainen tieto liikkuu ja kenelle se kuuluu.

Vuorovaikutus tarvitsee rakenteita.

Missä työstä puhutaan? Kenelle puhutaan? Mitkä asiat kuuluvat yhteiseen keskusteluun, mitkä esihenkilölle ja mitkä johonkin muualle? Miten toisille puhutaan ? Missä on paikka palautteelle, huolille, ristiriidoille ja yhteiselle ajattelulle?

Hyvin toimivat rakenteet tuovat työhön ennakoitavuutta, turvallisuutta ja oikeudenmukaisuutta. Samalla ne vapauttavat energiaa itse perustehtävään.

Rakenteiden puuttuessa työyhteisö alkaa kuitenkin rakentaa niitä itse. Silloin voi syntyä piilorakenteita.

Asioita käsitellään epävirallisissa ryhmissä, käytävillä tai kahden kesken niiden ihmisten kanssa, joille asia ei varsinaisesti kuulu. Tieto kulkee joidenkin kautta mutta ei kaikkien. Epäviralliset vaikuttajat saavat valtaa. Syntyy omia tapoja sopia, päättää, jakaa tietoa tai ratkaista ristiriitoja. Piilorakenteissa ei ole asialistaa eikä siitä kirjoiteta muistiota.

Piilorakenteet eivät aina synny tietoisesti. Ne voivat muodostua vähitellen vastauksena siihen, että virallisissa rakenteissa on aukkoja tai vuorovaikutukselle ei ole riittävästi tilaa.

Työnohjauksessa nämä tulevat usein näkyviksi vasta ajan kanssa. Luottamuksen synnyttyä voidaan alkaa tutkia, miten tässä työyhteisössä oikeastaan toimitaan – ei vain sitä, miten on sovittu toimittavan.

Tarkoituksena ei ole etsiä syyllisiä. Piilorakenteet voivat olla työyhteisön yrityksiä selviytyä ja saada työ toimimaan. Niiden tiedostaminen antaa mahdollisuuden tutkia, mitä niiden taustalla on ja mitä virallisissa rakenteissa pitäisi muuttaa.

Jos työ ei mahdu virallisiin rakenteisiin, se alkaa helposti rakentaa omiaan.

Tunteet ja vuorovaikutus – kaikki tapahtuu ihmisten välissä

Työyhteisön ilmiöt syntyvät ihmisten välissä.Työnohjaus tarjoaa tilan niiden tutkimiseen ja sanoittamiseen Kuva: Anna-Maria Gordin

Työyhteisö ei ole organisaatiokaavio. Se koostuu ihmisistä.

Lopulta hyvin paljon tapahtuu ihmisten välissä. Kahden ihmisen välisessä tilassa.

Jokainen kohtaaminen rakentaa jotakin. Parhaimmillaan kohtaaminen on dialoginen, vastavuoroinen ja arvostava. Ihminen tulee nähdyksi ja kuulluksi. Syntyy luottamusta, turvallisuutta ja kokemusta siitä, että kuuluu yhteisöön.

Sama tila on myös haavoittuva.

Yksi kohtaaminen, väärin käytetty valta, ohittaminen, vähättely tai epäoikeudenmukaisuuden kokemus voi rikkoa jotakin hyvin nopeasti.

Rikkoutunut luottamus voidaan joskus korjata. Se vaatii asian tunnistamista, vastuun ottamista, dialogia ja usein paljon aikaa ja työtä. Joskus tilanne on mennyt niin pitkälle, etteivät osapuolet enää pysty keskenään palauttamaan keskustelua rakentavalle ja riittävän neutraalille tasolle.

Rikkoutuneiden vuorovaikutussuhteiden korjaaminen on kiinnostanut minua vuosien varrella yhä enemmän. Olen kouluttautunut myös sovittelijaksi. Riittävän vaikeassa konfliktissa tarvitaan usein ulkopuolinen, ammattitaitoinen ja puolueeton sovittelija.

Sovittelijan tehtävänä ei ole ratkaista asiaa osapuolten puolesta. Hän rakentaa turvallisen prosessin, jossa tilannetta voidaan jälleen tarkastella, osapuolia kuulla ja vuorovaikutusta palauttaa sellaiselle tasolle, jossa yhteinen työskentely on mahdollista.

Kaikkea ei aina saada ennalleen. Tavoitteena ei ehkä tarvitse ollakaan paluu entiseen. Joskus olennaisempaa on rakentaa riittävän neutraali, turvallinen ja ammatillinen tapa jatkaa eteenpäin.

Siksi vuorovaikutus ei ole minulle työyhteisön ”pehmeä puoli”.

Se, mitä ihmisten välissä tapahtuu, vaikuttaa suoraan siihen, mitä työyhteisössä on mahdollista tapahtua.

Työyhteisö on aina myös ryhmä

Työyhteisöön tullaan tekemään työtä, mutta samalla tullaan osaksi ryhmää.

Meillä kaikilla on tarve kuulua joukkoon. Ryhmässä haetaan omaa paikkaa, muodostetaan suhteita ja otetaan erilaisia rooleja. Joku ottaa paljon vastuuta, toinen vetäytyy. Joku sovittelee, joku haastaa. Joku alkaa kantaa ryhmän tunnelmaa tai puhua asioista, joita muut eivät sano ääneen.

Ryhmässä syntyy liittoumia, vastakkainasetteluja ja valtasuhteita. Kaikki niistä eivät ole näkyviä tai edes tietoisia.

Wilfred Bionin ryhmäteoria on yksi tapa ymmärtää näitä ilmiöitä. Bion erotti perustehtävään suuntautuvan työryhmän ja kolme tiedostamattomampaa perusolettamustilaa:

riippuvuuden, taistelu–paon ja parinmuodostuksen.

Riippuvassa ryhmässä ryhmä odottaa johtajalta tai joltakin muulta vastauksia, ratkaisuja ja kannattelua. Oma toimijuus voi vähentyä. Jonkun muun pitäisi tietää ja ratkaista.

Taistelu–pako-tilassa ryhmä toimii ikään kuin olisi olemassa uhka, jota vastaan täytyy taistella tai jota täytyy paeta. Se voi näkyä vastakkainasetteluina, syntipukin etsimisenä, me–he-ajatteluna tai vaikeiden asioiden välttelynä.

Parinmuodostuksessa ryhmän toivo kiinnittyy kahteen ihmiseen, alaryhmään tai tulevaan ratkaisuun. Jostakin odotetaan syntyvän ratkaisu, joka pelastaa tilanteen.

Ryhmä voi liikkua näiden tilojen välillä ja palata työryhmäksi, joka kykenee ajattelemaan yhdessä, kohtaamaan todellisuutta ja suuntaamaan energiansa perustehtävään.

Minulle Bionin ajattelussa kiinnostavinta ei ole ryhmien luokitteleminen. Kiinnostavampaa on kysyä:

Mihin tilaan tämä ryhmä on juuri nyt mennyt ja mitä se ehkä yrittää tällä tavalla välttää, ratkaista tai suojata?

Työnohjauksessa minua kiinnostaa harvoin vain se, kuka teki ja mitä. Paljon kiinnostavampi kysymys on:

Mitä tässä ryhmässä tapahtuu?

Joskus yksi ihminen alkaa kantaa jotakin koko työyhteisön puolesta. Hänestä tulee ”hankala”,

”negatiivinen” tai ihminen, jonka ympärille ongelma alkaa rakentua.

Silloin kannattaa pysähtyä ennen kuin ongelma paikannetaan ihmiseen.

Onko tämä todella yhden ihmisen ongelma vai tekeekö hän näkyväksi jotakin, mikä kuuluu koko työyhteisölle?

Yksilö voi oireilla työyhteisön ongelmaa. Työyhteisön ristiriita voi kertoa epäselvästä rakenteesta. Rakenteellinen ongelma voidaan puolestaan yrittää ratkaista ihmisten välisenä konfliktina.

Silloin ratkaistaan helposti väärää ongelmaa.

Ongelman näkyvin kantaja ei välttämättä ole ongelman alkuperä.

Johtajuus kannattelee kokonaisuutta

Sosiaalipedagogisessa kolmiossa johtajuus on keskellä.

Johtajuuden tehtävä ei ole vain tehdä päätöksiä, jakaa työtehtäviä tai huolehtia hallinnosta. Se kannattelee perustehtävän, rakenteiden sekä tunteiden ja vuorovaikutuksen välistä kokonaisuutta.

Ajattelen johtajaa myös containerina, säiliönä.

Työyhteisöstä tulee johtajalle jatkuvasti huolia, tunteita, ristiriitoja, epävarmuutta, kysymyksiä, toiveita ja keskeneräistä puhetta.

Hyvä johtaja pystyy ottamaan niitä vastaan ilman, että reagoi kaikkeen välittömästi tai palauttaa työyhteisön tunnekuorman sellaisenaan takaisin.

Asia saa olla hetken hänen kannateltavanaan. Sitä voi ajatella, jäsentää ja suhteuttaa perustehtävään, rakenteisiin ja kokonaisuuteen. Johtajan ei kuitenkaan kuulu kerätä kaikkea itseensä eikä kantaa työyhteisön asioita loputtomasti.

Hyvä johtaja ottaa vastaan, kannattelee hetken, jalostaa ja palauttaa asian sinne, minne se kuuluu – hieman jäsentyneempänä ajatuksena, päätöksenä tai toimintana.

Yksi johtajan tärkeimmistä taidoista on mentalisaatiokyky: kyky pysähtyä pohtimaan omaa ja toisten mieltä, tunteita, ajatuksia ja toimintaa ilman liian nopeita tulkintoja.

Johtajan ei tarvitse tietää heti, miksi joku toimii niin kuin toimii. Mentalisoiva johtaja pystyy säilyttämään uteliaisuuden:

Mitä tässä mahtaa tapahtua? Mitä tämä herättää minussa? Mitä toinen ehkä kokee? Mitä en vielä tiedä?

Mentalisaatiokyky korostuu erityisesti silloin, kun työyhteisön tunnekuorma kasvaa. Juuri silloin myös johtajan omat tunteet, tulkinnat ja reaktiot aktivoituvat.

Hyvä johtaja ei reagoi kaikkeen, mitä hänelle tuodaan. Hän ajattelee ennen kuin toimii.

Johtajan tehtävänä ei myöskään ole kantaa työntekijöiden puolesta sitä, mikä kuuluu heille. Hänen täytyy tunnistaa, mikä kuuluu yksilölle, mikä ryhmälle, mikä johtajuudelle ja mikä organisaation rakenteisiin.

Johtajuuden tehtävä on kannatella riittävästi, jäsentää sitä, mitä tapahtuu, ja palauttaa työyhteisöä yhä uudelleen perustehtävän äärelle.

Vastuu, rajat ja armollisuus

Vanhoista prosessipäiväkirjoistani nousivat toistuvasti esiin myös sanat vastuu, rajat ja armollisuus.

Ne tuntuvat edelleen olennaisilta.

Työyhteisössä jokaisella on vastuu omasta toiminnastaan, ammatillisesta käyttäytymisestään ja siitä, miten kohtelee muita.

Systeeminen ajattelu ei tarkoita sitä, että yksilön vastuu katoaa. Ihmisen toimintaa voidaan yrittää ymmärtää suhteessa ryhmään, rakenteisiin ja historiaan, mutta ymmärtäminen ei poista vastuuta.

Vastuu ei kuitenkaan tarkoita kovuutta.

Ihminen voi ottaa vastuuta ja samalla opetella. Hän voi tehdä virheen ja korjata sitä. Rajat voivat olla selkeät ilman nöyryyttämistä. Vaikeistakin asioista voidaan puhua tavalla, joka säilyttää ihmisarvon.

Ehkä juuri tässä on yksi sosiaalipedagogisen ajatteluni ytimistä:

Ihmistä ei irroteta ympäristöstään, suhteistaan eikä yhteisöstään, mutta hänen omaa toimijuuttaan ja vastuutaan ei myöskään viedä pois.

Työnohjaus ja työyhteisön kehittäminen-

mitä työnohjauksessa oikeastaan tapahtuu?

Työnohjaus ja työyhteisön kehittäminen tarjoavat mahdollisuuden pysähtyä työn, työyhteisön ja sen ilmiöiden äärelle.

Vanhaan prosessipäiväkirjaani olen kirjoittanut ajatuksia pysähtymisestä, tutkimisesta, kysymisestä, jäsentämisestä ja reflektoinnista.

Olen kirjoittanut myös:

”Ryhmä tuottaa ja on työnsä asiantuntija.”

Ajattelen tästä edelleen samoin.

Työnohjaajan tehtävä ei ole tulla työyhteisöön kertomaan, mikä siinä on vikana tai miten sen pitäisi toimia.

Työnohjaaja voi auttaa hidastamaan hetkeksi. Hän voi kysyä, tehdä näkyväksi, jäsentää ja auttaa tutkimaan sitä, mitä työssä, ryhmässä ja ihmisten välissä tapahtuu.

Joskus työnohjauksessa löytyy rakenteellinen ongelma. Joskus ristiriita. Joskus jotakin, mistä kaikki ovat tienneet mutta kukaan ei ole puhunut. Joskus huomataan, että ongelmaksi nimetty asia ei ehkä olekaan varsinainen ongelma.

Työnohjaajan ei tarvitse tietää vastausta etukäteen.

Vanhoissa muistiinpanoissani on toinenkin lause, jonka allekirjoitan edelleen:

”Aito kohtaaminen – enemmän asenne kuin työväline.”

Samat kysymykset, syvempi ymmärrys

Prosessipäiväkirjan lukeminen lähes kaksikymmentä vuotta myöhemmin oli kiinnostava kohtaaminen nuoremman ammatillisen minäni kanssa.

En ajattele kaikesta enää samalla tavalla. Toivottavasti en.

Vuosien aikana olen kulkenut monenlaisten ammatillisten kerrosten läpi. Olen tutkinut, oppinut, kyseenalaistanut ja välillä joutunut muuttamaan käsityksiäni. Samalla siirtynyt lähemmäksi ammatillista ydintäni. Maailma ei näytä enää yhtä suoraviivaisena. Ihmisiin, työyhteisöihin ja ilmiöihin on tullut enemmän värejä ja säyjä. Ymmärryksen rinnalle on tullut hyväksyntää, armollisuutta ja enemmän tilaa sille ettei aina tarvitse tietää tai ratkaista.

Tietää ettei tiedä.

Vuosien työn, johtamisen, työnohjauksen, työyhteisöjen kehittämisen ja jatkuvan opiskelun pitääkin muuttaa ja syventää ajattelua.

Silti jokin ydin näyttää pysyneen.

Minua kiinnostaa edelleen se, mitä ihmisten välillä tapahtuu. Mikä saa ryhmän toimimaan? Mikä estää sitä? Miten rakenteet vaikuttavat ihmisiin ja ihmiset rakenteisiin? Mitä johtajuus kannattelee? Mitä tapahtuu näkyvän ongelman alla?

Ehkä työyhteisöjen kehittämisessä ei lopulta olekaan tärkeintä löytää nopeasti vastauksia.

Joskus olennaisinta on pysähtyä riittävän pitkäksi aikaa oikean kysymyksen äärelle:

Mitä täällä oikeastaan tapahtuu?

Ira-Maria Gordin työnohjaaja ja työyhteisöjen kehittäjä

Ira-Maria Gordin on pitkän linjan sosiaalialan ammattilainen, sosiaalipedagoginen työnohjaaja ja työyhteisöjen kehittäjä. Hänellä on pitkä kokemus vaativasta asiakastyöstä, johtamisesta, työyhteisöjen kehittämisestä, työnohjauksesta ja kouluttamisesta.

Ira-Mariaa kiinnostavat erityisesti työyhteisöjen ja ryhmien ilmiöt, johtajuus, vuorovaikutus, konfliktit sekä näkyvän toiminnan taustalla vaikuttavat rakenteet ja ilmiöt.

Hänen työotteessaan yhdistyvät sosiaalipedagoginen, dialoginen, systeeminen ja mentalisaatioon perustuva ajattelu.

Vuosien varrella työskentelyyn ovat tulleet yhä vahvemmin mukaan myös kognitiivisen terapian näkökulmat, kehollinen työskentely ja konstellaatioajattelu.

Ne ovat tuoneet rinnalle uusia tapoja tarkastella ihmistä kokonaisuutena – mielen, kehon, suhteiden ja ympäröivien systeemien osana.

Työnohjaajana Ira-Maria ei tarjoa valmiita vastauksia. Hän auttaa pysähtymään, tutkimaan ja sanoittamaan sitä, mitä työssä, työyhteisössä ja ihmisten välillä tapahtuu. Tavoitteena on tehdä näkyväksi myös sellaista, mikä ei aina ensimmäisenä näy – ja löytää yhdessä uusia näkökulmia ja mahdollisuuksia toimia.

Haluatko pysähtyä tutkimaan, mitä teidän työyhteisössänne oikeastaan tapahtuu? Olen käytettävissä työnohjaukseen, konsultaatioon ja työyhteisöjen kehittämiseen.

Ole rohkeasti yhteydessä.